創業者的思維決定企業能活多久？

很多時候，一個老闆的基因決定了這個公司的壽命，因為他的歷史從業背景決定了這個項目可以做什麼，不可以做什麼，是否可以轉型還是繼續就像現在一樣艱難的苟活著。

老闆的基因決定了公司的壽命

對於來找我問營銷、品牌、融資等問題的老闆，我都會問同樣一個問題：「你的團隊基因到底是什麼？」，其實，我問這個問題的潛台詞是最想問這個老闆以前幹過些什麼職業，不同的職業會導致他特有的思維定式，而這種定式直接導致了他的項目可以做什麼，不可以做什麼，在外部環境大變化的今天，是否可以轉型，還是繼續艱難的維持現狀，甚至決定了他的項目可以存活多久。
 
這樣的例子很多。個人認為，騰訊永遠做不好電商，淘寶永遠做不好社交就是團隊基因導致的，甚至是老闆的個人基因導致的。

自從賈伯斯掛了以後，整個蘋果的畫風就變了，賈伯斯是產品經理思維，一切從用戶的易用性出發，再兼顧美觀等等。什麼樣的團隊基因，領導人基因會導致這個品牌的走向，甚至決定了這個品牌的壽命，上面講的都是大公司，我們現在來說說小公司的基因問題。

老闆是工廠思維

我個人覺得最可怕的就是老闆是工廠思維，也叫技術思維，舉個例子，之前接觸的有一位富二代客戶，他說他父親最近想收購一家飲料廠來生產飲料賣，他告訴我他父親找到了一個配方，可以趕超王老吉的降火功能，我說那你們到時候生產出來了以後怎麼賣呢？他說他還沒有想過。聽到這裡，大家可能會覺得這位父親的思考邏輯不對，應該先找到了銷售渠道，先確定了誰買單才再去研發這個產品，但是我告訴大家，我接觸了上千位的老闆，可能70%以上多多少少都是這樣的思考方式，從國外看到了一個國內沒有的產品、一個模式，就想投資來山寨，從哪裡搞到了一個所謂的先進的配方或者生產工藝，就想顛覆行業，其實這樣的思路是不對的，甚至是可怕的。
 
為什麼創業的失敗率那麼高，這樣的思維方式有很大的責任。我們現在看到的所有的賣的好的產品，有可能都不是這個世界最先進，最優秀的工藝的產品，但是絕對是綜合評分最高的產品，比如這個產品有不太差的生產工藝，有容易購買的銷售渠道，並且在消費者頭腦里有很多關於這個品牌的信任，這個綜合評分才會導致了這個產品的成功，而僅僅是產品工藝、配方、功能的牛逼是遠遠不夠的，甚至是一個很大的坑。關於工廠思維的老闆，最好的對應策略就是在投資或投產以前一定要先想清楚一個事情：誰會來買單。

還有一位做教育產品的老闆，她說她做了一套關於青少年災害應急處理的遊戲教育軟體，還是VR版本的，比如地震了，小朋友該怎麼躲，火災了，小朋友該怎麼逃生，可以通過VR眼鏡來實現危險場景的模擬，然後訓練小學生的逃生技能。我聽了以後，我覺得東西挺好，但是我接下來問了她一個問題：這東西誰來買單？

第一，賣給政府，政府教委是否會採購或者是推薦學校購買？她說她現在沒有對接政府。
 
第二，賣給學校，那現在聯繫學校了沒？學校購買這個產品的動機是什麼？教委規定的？和校長的KPI考核掛鈎？還是學校領導有回扣吃？因為從純商業角度來說，對學校來說是採購是有成本的，卻沒有看到明確的購買動機，在現在這個特別現實的社會，學校絕對不會單純的為了學生好去採購這麼一個東西，或者說可以有低成本的替代品，在操場上自己演習演習就好了，還不花錢呢。

第三，賣給家長或者學生，2C，對他們來講，東西也很雞肋，至少現在有購買門檻， VR設備現在並不是那麼普及，就算這個模擬遊戲賣100元，但是卻要先花1萬來購買VR設備，購買了設備了，可能也不會選擇購買這個逃生演習軟體，直接買好玩的VR遊戲了就好了，不說逃生了，躲子彈都練習了。

所以，一定要先想清楚生產出來的東西誰買單，不見兔子不撒鷹，想清楚了，再投資，再創業，一定要避免閉門造車的工廠思維，這不是銅臭，或者是太現實，而「先活下來」才是保證這個項目可持續性發展的基礎，除非這個事情只是你的愛好而已。

老闆是財務思維

第二，最可怕的就是財務思維，說到底了就是「扣」或者「軸」，馬雲說過一句話：「天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。」理由是財務官的職業是檢查和控制，所以財務官出身的CEO可能會缺乏遠見。之前看過一個項目，CEO就是做財務出身的，因為各種國家政策問題導致項目進度很慢，都拖了半年時間，那天突然有一些進展了，然後需要所有高層回總公司開會，好趕緊制定下一步的計劃，結果CEO第三天才回到總部，為什麼呢？因為遇到出行旺季，買不到機票，只有頭等艙，為了控制成本，他捨不得買頭等艙，結果所有人都因為他的時間把會議往後面推遲了兩天。看到這裡，你可能會罵他因小失大，但是在財務認知里，真的是沒毛病的，因為這個項目還沒有正式落地，現金流還沒有跑起來，在產品研發階段總投資就已經花了將近一半，卻好像什麼事情都沒做，花將近1萬的頭等艙的錢是有心裡壓力的，而且他作為CEO也需要自己做一個表率，不然更難控制整個公司員工的成本心態。這個事情沒有對錯，最關鍵的是公司的最高決策者是怎麼樣的基因背景，但是對於不少創業初期的小公司來說，是不太建議財務出身的人當CEO的，因為整體思路都是防守型的，天天看著數據報表是沒有辦法攻城略地、殺出一條血路的，創業是需要一定的冒險精神的，財務基因的創始人最大的問題就是很難跳出已有的舒適區。

不過，財務基因的人在已經走過了創業初期的集團大公司做CEO還是比較適合的，因為公司到了這個級別，主要是在做資本運作了，資源整合了，財務基因在這個階段就很具優勢，比如在國內，阿里巴巴的前CEO衛哲和現任的張勇都是財務出身，新浪的CEO曹國偉是財務出生，優酷土豆CEO古永鏘等等不少大公司的CEO都是財務出身。

另外我多說一點，我對成本的理解，每天都要花的錢叫成本，一次性的投入不叫成本，比如你開麵館的，要去買調味料，可能成本5元錢，你都要想辦法把價錢談成4.5元，但是如果要請一合作夥伴吃1萬元的飯，那就不叫成本。

老闆是媒體思維

第三，媒體思維，這種思維方式，我們團隊的基因應該是帶得比較多的，雖然非常符合現在這個時代，但是依然具有一定的局限性。

我們自己的核心基因其實不是營銷基因或者是媒體基因，而是產品經理的基因，因為我們很多時候策劃商業項目都是從最根本的產品和商業模式上去創新的，而最終大家看到的僅僅是最外層的營銷方法論而已，比如表面上我們是在做A行業，但是實際上可能是通過B行業來盈利，因為有一些具體的項目還沒有最終落地，我不是太好分享，我來舉個其他人的成功案例，同樣是賣自行車，我們可能給企業的建議是做成共享單車，靠押金的資金池，靠資本的力量來實現自行車的盈利。每年會碰1000個項目以上，從來都沒有區分過行業進行服務，所以造就了我們特有的多行業基因。
 
上面三種老闆的思維基因是我個人接觸得最多的，當然，還有其他的很多基因的形態，比如設計師思維、碼農思維、中介思維等等等等。每個人的從業經歷已經無法更改，每一種基因有都有各自的利弊，所以在這個多元的時代，一定要思維跨界，並且要有江山輪流坐的豁達，一幫股東、一幫合伙人，首先要多元互補基因，另外在不同的企業階段，如果不同的基因的CEO輪流的來帶著企業走一段那才是最好的。

打個總結，在現在的這個網際網路時代，我個人認為對現代商業特別有幫助的主導基因：第一、是網際網路或者媒體基因，第二、是風險投資的融資基因。