創業可以是件低風險的事情

低風險的創業：從找到好問題開始

在大學當導師時，很多學生都找我推薦書。只要是我推薦的書，他們就買，但是買完根本不看，問其原因，一說沒時間，二說讀不懂。

我發現學生的閱讀能力下降是一個很嚴重的問題，但是讀書的重要性不言而喻。我在央視時做主持人時就養成了用書解決問題的習慣，什麼東西不會，我就去書里尋找答案。

當老師的收入不多，連出國旅遊都覺得貴。我就琢磨如果把自己讀過的書的精華濃縮成PPT，一年寫50本給他們，每人收300元的年會費。這樣既能幫助他們輕鬆的掌握知識，我也能獲得一部分收入。反正沒什麼成本，我就決定試試，如果錯了就不幹了，繼續當老師。
 
我在課堂上把這個想法告訴學生後，就有人交錢。我回家開始準備PPT，每個PPT大約寫5000字左右。但後來我發現即使把書精簡成PPT還是沒人看，不看書的人照樣不看PPT。但我已經收了十幾萬，也捨不得退給他們。我想到的解決方案就是給他們拉個群，通過微信語音的方式把書講給他們聽。

當我用音頻給讀者講書後，效果很好，不斷有人開始報名交錢。起初我通過兩個手機講課，一個手機建一個500人大群，共1000人，就這樣就掙了30萬。我的創業在完全沒有花錢的情況下，驗證了價值假設和增長假設，風險很低。

我去上海演講時，冒出來兩個合伙人，一個是郭俊傑、一個是田君琦，都是86年的小伙子，他們說願意免費幫助我做這件事。我說那就成立一個公司吧，我也沒投錢，他們就做公眾號，拿著公眾號去參加了創業大賽，最終拿到了聯通創投（聯通創新創業投資有限公司）300萬元的天使投資。

喜馬拉雅創始人余建軍是我西安交通大學的師弟，當初他還勸我說這事不行，不符合網際網路思維。我問他什麼是網際網路思維？他回答說首先用免費的內容吸引流量，再通過廣告賺錢。我說我挺不到那時候，如果要等到能做廣告才賺錢，我早死了。
 
我不管什麼網際網路思維，我的內容對你有效，你給我錢，就這麼簡單。我對自己的內容收費有信心，我給別人線下講課更貴，現在我通過手機講書一年才收365元，便宜透了。

簡單的賺錢邏輯：把知識做成洗衣粉

優秀的企業家從來都不是冒險的人，而是善於控制風險的人。成功的創業者都有一個共同的特點，就是儘量不冒風險，抓住非對稱交易——即損失與收益不成正比——的機會。

有人說網際網路上的東西賣不掉，在我看來只要好好賣肯定能賣掉。我驗證了只要我給別人一講，他們就願意花300塊錢購買我的產品。如果我能說服別人付300塊錢購買我的內容，其他人也可以。一個人憑什麼要替我去宣傳讓別人買我的產品呢？除非這是他的工作。因此，我決定發展代理商模式。
 
樊登讀書有了第一批代理商的加盟，廣東、陝西、山西、河南……樊登讀書也慢慢走上了正軌，不斷有會員加入，做了APP。

很多人勸我不要搞代理商，說容易折騰鬧事。我在想網際網路人就是嬌氣的要命。化妝品、洗衣粉、甚至工具機……這些傳統行業都有代理商，人家都搞得好好的。有矛盾解決矛盾，我們不能因為少數代理商不好溝通，就不搞了。你沒搞好，不能證明代理商模式不對。樊登讀書就是靠代理商模式發展起來的。

我們的優勢在於代理商基本上都是我們的用戶，他聽了我的內容產生了感情才想要做我們的代理，情懷在先，統一協調起來比較容易。

企業要管理代理商一定要靠合理的規則，規則定下來以後不輕易更改，讓代理商知道總部是講道理的。樊登讀書是一個國民級應用，我們不會阻礙代理商的發展，不反對代理商代理創業黑馬或其它公司的產品。有一位代理商和我說，「樊老師我覺得咱們這個公司特靠譜。我說為啥？他說代理政策一直都沒變，我代理的一個新品牌不到一年已經改了5次代理政策了，上面老覺得掙不著錢總是調整，我們都沒法幹了。」
 
樊登讀書從頭到尾都沒有買過流量，代理商們直接從線下獲取用戶，收費365元。我們相當於「賣洗衣粉」，不怕退貨，沒有成本、不怕倉儲、不怕過期……讓代理們賣就行了，賣好了就能掙錢。一個賣洗衣粉的會關心流量嗎？「賣洗衣粉」只關心它的銷售人員是不是在推銷。我們的用戶是逐漸累積上來的，而不是漏斗漏下來的。

知識付費要想從流量中把用戶「洗」出來特別難，如果用流量思維變現，產品的客單價需要非常便宜甚至免費。現在樊登讀書和百度網盤合作，把我過去講的知識剪成小課程，定價十塊錢左右，賣的很好。

在我們拿到300萬天使融資時，通過收代理費帳上已經有300萬了。我們從來沒花過融資的錢，全都買理財產品了。

五年間，我們通過投資控股了十多家公司。我們的投資邏輯是只投一百萬，超過一百萬我就撤，一百萬之內你去解決融資問題，或者收代理費，把錢收上來。在我看來，一百萬干不起來的事兒，一千萬照樣干不起來。創業有時錢多是個災難，錢多就會做錯事兒，會追求公式，從線上導到線下、洗流量……你只有那麼點錢，根本沒機會去考慮那些奇奇怪怪的說法，趕緊掙錢，趕緊活下去。

最優客戶發展方法：讓客戶帶來客戶

我們的勢能是靠講好每一本書積累而來的。

滴滴天使投資人王剛曾專門從杭州跑到北京專門找我，我以為他要投資我們，我說我們不需要投資，他說我是來對你表示一下感謝。他說我一直覺得自己的閱讀能力挺強的，但我聽完你講了這些書之後，大幅提高了學習效率，你所講的都是書里的精髓。王剛在加入樊登讀書會後，還推薦給家人和所投資的企業。

學習是反人性的，我們所做的就是降低用戶的學習難度。在我看來，書就是一個「監獄」，當知識被印在紙上的時候同時也就被關了起來。大多數人把書買回來往書架上一插就不讀了，知識被「終身監禁」。我們的任務就是解放知識，通過音頻、視頻等更方便的途徑讓用戶獲取。

我們也歡迎用戶去讀紙質書，去「探探監」。數據顯示，我們講過的書銷量會增加幾十倍。《刻意練習》這本書就是我們講紅的，現在已經賣了上百萬冊了，成為2018年的暢銷書。

創業的核心在於能不能夠讓客戶帶客戶。用戶聽到我所講的書會感動，主動轉發給身邊的朋友，形成「指數型組織」。產品不好，你再研究什麼客戶服務、提醒機制、用戶轉化……洗腦的招兒一點用都沒有，飲鴆止渴。

我和王剛聊天時，他說覺得王陽明很一般，我問為什麼會如此認為，他回答說以前在某平台上聽過王陽明的書覺得很一般，我就把自己的講的《王陽明哲學》給他聽，他聽完說王陽明真的很厲害。

這好比同樣是講數學，你的數學老師和別人家差別很大，對孩子的啟發和學習熱情完全不一樣。這就是樊登讀書的競爭力，核心在於我對一本書的理解要比普通人高，還不是高一點，要高很多，用戶才願意從我這裡吸收內容。

說實話我認為講故事沒什麼價值，廣播電台免費講同類內容不要錢，我憑什麼能向用戶收錢呢？我們一定要靠「知識落差」來向用戶收費，而不是繪聲繪色的表演。

擁有好秘密：降低風險的武器

問題決定著市場的大小，而秘密決定著創業風險的大小。

如果一個公司沒有「秘密」，就沒有護城河，就會時刻處於危險境地，誰想來「搶」都行。創業到現在，樊登讀書從選書到講書都是我一個人完成的，公司的壁壘完全基於我個人，有這樣一個壁壘是非常舒服的一件事。

當然，我也成為了樊登讀書的風險之一，但大量的公司都是如此。賈伯斯對蘋果來說多重要？任正非對於華為有多重要？現在兩家公司都活得好好的。我和很多投資人也談過這一點，我說別投，萬一我出個車禍就完了，投資人說我們願意承擔這樣的風險。

現在也有很多人學習我講書，有哪個賣的好呢？好的創業秘密是什麼呢？就是告訴你，你也學不會。很多人學習海底撈，海底撈後廚全都敞開，還開商學院做培訓，有誰超越海底撈了呢？

知識付費的門檻從來都不在壟斷，而在於內容。他們沒有我講的好，這一點就夠了。況且，就算冒出來兩個人比我講的好，又能怎樣呢？這個市場容納得下足夠多的企業。「說評述」還三足鼎立呢，有單田芳、劉蘭芳、袁闊成、田連元。你聽田連元就不聽袁闊成了？

此外，企業的壁壘一定是逐漸疊代的，我沒有聽說過哪個公司這輩子靠一個壁壘就能活下來。可口可樂最早的「秘密」是配方，需要高度保密，但可口可樂不斷地轉化秘密，從配方慢慢轉化成瓶子、用戶、品牌效應。現在海底撈的壁壘也已經變成科技和物流了。

樊登讀書也在不斷構建新的壁壘，譬如張展暉《掌控》這本書講完能賣課，靠的肯定不是我，而是用戶信任度以及樊登讀書做內容的能力。

賦能生物態團隊：讓所有可能「長出來」

我們是一家內容公司，核心是把智慧財產權做成各式各樣的產品。2018年我們在線下開了300家樊登書店，其中有十幾家直營店，其餘是加盟店，成為了除新華書店外中國第二大書店體系。實際上，我們一共才花了180萬元。我們開書店的邏輯是「反脆弱的商業結構」，哪裡需要樊登書店吸引客流，送好位置、送裝修，我們才開。

現在我們也簽約外部作者，樊登讀書就像藝人公司一樣，外部作者就是我們的藝人，我們幫助他們做課，建立IP。

樊登讀書也在通過內容為別人賦能，這是和微軟學的。近年來微軟市值能重回世界第一，靠的就是用技術為人和組織賦能。

譬如我們和萬達廣場合作了「百城萬頂帳篷」，在讀書日的時候，在廣場裡放一百頂帳篷，裡邊放個墊子，再放本書，所有逛街的人都可以鑽到帳篷裡邊讀書；和餓了麼合作了「漲知識下午茶」；我們和滴滴合作了「無憂專車」，上班路上聽本書，一天心情好……我的員工在不斷地操心，他們現在想出來的招兒都比我想的強。

在我看來，網際網路創業往往需要向生物態一樣，讓所有的可能「長」出來，最後把好的成果放大。企業要想構建一個「能將失敗的成本控制在最低限度，同時不斷放大收益的上限」的反脆弱的商業結構，必須要有複雜體系，而不是如汽車公司一樣的簡單體系。

下一步我們還會做大量的非APP收入，孵化更多的IP。譬如有可能會做K12方向，把中小學教育做的更有趣，也有可能往生活方面的嘗試……樊登讀書會做一大堆嘗試，哪個跑出來算哪個，跑不出來的就關掉。

公司從成立到現在這麼長時間，除了董事會簽字之外，我沒在公司簽過字，報銷什麼的我從來沒問過。我們公司一年花多少錢，我都不知道。我完全相信我的團隊。

最關鍵的是，我這人能湊合，員工做不好，我也會看到他好的一面。他們做完，我會告訴他好在哪，我一般不會說不好，如果真的有想法和建議的話，我會說我有一個想法，同時我也會說別把我的想法太認真。如果我說的話都執行，公司就完了，每次我都要和他們強調這一點。

我們公司的董事長是郭俊傑，CEO是吳江，我是首席內容官，公司的事我會幫他們出出主意，討論一下，但我不參與決策。

當老闆要學會做公司和外部世界的連接器，而不是公司內部的連接器。當老闆成為公司內部連接器的時候，整個公司的效率就會下降，發展會減緩，缺乏資源。我的任務就是往群裡面丟資源，譬如這是創業黑馬你們合作一下……但是即使是我對接的合作，我也會小窗告訴我們的員工說，雖然是我對接的，也未必一定要談成，核心是你自己的判斷。

很多創始人會覺得我說的話都不聽，這個團隊完了，沒有執行力了。他們就開始焦慮，實際上，就是他弄的大家沒有執行力。創始人如果追求自己說的話都要實現，企業就不是一個生物態。大自然什麼時候說過，哪個物種必須強大？大自然的辦法是長唄，我只需要愛你們就行了。

創業者要「反脆弱」：擁抱不確定性

現在我已經把2020年要講的書都錄好了，很輕鬆。在我看來，輕鬆是一個人的習慣，如果一個人習慣於做事輕鬆，那他可能做什麼事都輕鬆。一個人習慣沉重，習慣販賣沉重，或者覺得不沉重好像不正經，那他做什麼事都要做出很沉重的樣子，這是心理疾病。

我在讀了大量的心理學書籍以及和很多心理學專家溝通後發現，當你認為一件事一定很難、很痛苦、壓力很大的時候，你的行為就會使得這件事向那個方向發展。創始人如果覺得員工很難搞、代理商很難搞、客戶很難搞，都不講理，心中有所防備的時候，所有的動作就是防備員工、防備代理商、防備用戶……

在我看來，員工都想過好日子，想成為更好的人。代理商也是喜歡幹這個事才做的。客戶才交了365，不行就退給他就完了。怕什麼呢？我所有的動作都是開放的，都假設它是好的。

前天在杭州遇到著名暢銷書作家凱文·凱利，他向我推薦了一本書叫《有限與無限的遊戲》。有限遊戲者會問什麼時候贏，什麼時候上市成功……無限遊戲者玩的根本不是遊戲，而是遊戲的邊界，通過不斷地拓寬遊戲的邊界，讓更多的人玩下去。

這本書的最後一句話是——這個世界有且只有一種無限遊戲。所以如果你能夠玩無限遊戲，你就會發現，生活就美好了很多，在哪兒都是玩。

我是一個好好過日子的人，公司就算倒閉了我照樣過日子。你讀歷史就會發現，大量的人都是被殺死的很慘，被砍頭、凌遲，我沒有被殺的焦慮還焦慮什麼呢？我最近讀宋徽宗，看到最後都想哭，宋徽宗那麼美好的人，那麼可愛的人，到最後那麼慘，被別人從開封一直拖到哈爾濱。多讀一點歷史，你就會覺得一個公司的興衰倒閉算不了什麼。

公司倒了說不定另外一個事兒就起來了，說不定你成為了一個出家人、一個寫書的人、一個做公益事業的人……

我問我們團隊，說如果公司因為不可抗力倒了，出事兒了，只有200個用戶了還干不干？回答是干，我們本來就是從200人開始的怕什麼？我們為的是這個事兒的意義。

煩惱皆因讀書少：從書中學習創業

實際上，我們是一幫業餘創業者，屬於教科書式的創業，書里怎麼寫的我們就怎麼做。我們沒有經驗，學習書里的知識總比自己瞎琢磨強。